Популярные записи:

Дизайн ногтей гель лак Дизайн ногтей гель-лаками Самым популярным материалом в салонах красоты на сегодня стали гель-лаки. Гель- лак…Удобрение для орхидей в домашних условиях Выбираем удобрение для комнатных орхидейТакая разновидность цветов, как орхидеи, включая вид «Фаленопсис», знаменита своим многообразием…николас кейдж погиб Николас Кейдж Урожденный Николас Ким Коппола Родился 7 января 1964 Вриска Серкет - Агрессивный романтически…Алиса шер биография Жена Дмитрия Нагиева — Алиса Шер Экзотическое «Алиса Шер» — на самом деле не более,…николас кейдж национальность Заглавная страница Кассиодор (лат.  Flavius Magnus Aurelius Cassiodorus Senator , между 480—490, Сцилациум, Бруттий — между…

Неформальные отношения

Взаимодействие формальных и неформальных групп

Управлять коллективом – это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.

Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.

Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.

В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.

Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).

Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур.

Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность.

Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе – явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе.

Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.

При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.

Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:

1. Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе.

2. При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.

При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.

Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

1. На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.

2. Другого перевести на более подходящую работу.

3. Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).

4. С четвертым требуется длительная воспитательная работа.

5. Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.

6. Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.

В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие.

Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой.

Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом – это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими.

Нет, управлять коллективом – это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.

Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы.

Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера.

В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером.

Руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению.

Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и коллектива.

В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера.

Доказано, что от характера отношений руководителя и лидера между собой и каждого из них с коллективом прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе – это прежде всего настроение коллектива.

Характер внутри межгрупповых отношений – явление вполне управляемое. Большое значение в практике управления приобретает умение строить организационную и воспитательную работу с коллективом дифференцированно, то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными и демографическими особенностями отдельных групп.

Источник:
Взаимодействие формальных и неформальных групп
Управлять коллективом — это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с
http://www.hrm100.ru/vzaimodejstvie-formalnyx-i-neformalnyx-grupp/

Неформальные отношения

В жизни каждого из нас не редки случаи формальных отношений с окружающими людьми.

Что представляют из себя формальные отношения между людьми и каковы их отличия от неформальных отношений?

Формальные отношения между людьми всегда обусловлены наличием некого внешнего фактора, определяющего суть этих отношений.

Формальных отношений придерживаются в силу существующих правил, законов, обычаев, традиций и порядков.

Формальность, заложенная в таких отношения, заключается в том, что отношения не развиваются сами по себе по естественным законам, а существуют по определённым правилам и законам.

Суть таких отношений не в установлении определённой связи между людьми, возникающей при других типах отношений, о которых мы говорили ранее здесь, а в соблюдении некого порядка и формы, которым в формальных отношениях уделяется больше внимания, нежели самой сути отношений.

Формальные отношения строятся по определенным нормам и законам, в то время как неформальные отношения исключают какие-либо законы и нормы. В формальных отношениях мы исключаем наше личное отношение и руководствуемся некими правилами и условностями. В то время как в неформальных отношениях присутствует личный момент в объеме, зависящем от степени близости неформальных отношений.

Примерами формальных отношений могут служить отношения с коллегами по работе в рамках каких-то деловых встреч и переговоров. При этом отношения с коллегами могут быть и неформальными. Если с президентом компании, в которой вы работаете, вы можете просто поздороваться и это будет пример формальных отношений, то у коллеги, с которым вы выходите купить кофе вы можете спросить, как он провел выходные и т.д. – и это уже будет пример неформальных отношений.

Формальные отношения всегда существуют в рамках границ, которые мы соблюдаем. Не каждый человек может построить отношения с другим человеком с первого слова, да и не всегда этого требует ситуация поэтому в таких случаях люди руководствуются правилами и нормами общения, которые и определяют формализм их отношений. Формальные отношения по желанию сторон в любой момент могут перерасти в неформальные.

Источник:
Неформальные отношения
Фильмы, которые заставляют задуматься о смысле жизни, помогая ее изменить.
http://secretime.ru/formalnie-otnosheniya-mejdu-lyudmi.html

Неформальные отношения

3. оЕЖПТНБМШОБС РЕДБЗПЗЙЛБ, ОЕЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Й ПВЭЕПВТБЪПЧБФЕМШОБС ЫЛПМБ

оБФБМШС оЙЛХМЙОБ: нПЦЕФ МЙ ХЮЙФЕМШ РТЙНЕОСФШ ЧБЫХ ФЕИОПМПЗЙА Ч ЫЛПМШОПН ЛМБУУЕ, ЮФПВЩ ХМХЮЫЙФШ БФНПУЖЕТХ Й УПЪДБФШ ЛПММЕЛФЙЧ? оБУЛПМШЛП ЬФП ТЕБМШОП?

нЙИБЙМ лПТДПОУЛЙК: лПОЕЮОП, НЕЦДХ ХЮЕОЙЛБНЙ Й ХЮЙФЕМЕН Ч ЛМБУУЕ ВЩЧБАФ ОЕЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС. оП НЩ Ч ПЮЕТЕДОПК ТБЪ УФБМЛЙЧБЕНУС У РХФБОЙГЕК ФЕТНЙОПЧ НЕЦДХ РПОСФЙЕН «ОЕЖПТНБМШОЩК» Ч ПВЭЕК РУЙИПМПЗЙЙ ЙМЙ РУЙИПМПЗЙЙ МЙЮОПУФЙ Й РПОСФЙЕН «ОЕЖПТНБМШОЩК» Ч УПГЙПМПЗЙЙ.

оЕЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Ч РУЙИПМПЗЙЮЕУЛПН УНЩУМЕ НПЗХФ ВЩФШ Й Ч РТПЙЪЧПДУФЧЕООПН ЛПММЕЛФЙЧЕ, Й Ч ВТЙЗБДЕ УФПМСТПЧ, Й Ч ЛПММЕЛФЙЧЕ ЖЙТНЩ, Ч ФПН ЮЙУМЕ Й Ч ЫЛПМШОПН ЛМБУУЕ. ьФП ПФОПУЙФУС Л УФЙМА ПВЭЕОЙС ХЮЙФЕМС У ХЮЕОЙЛБНЙ. оП ПФОПЫЕОЙС Л ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЕ ЬФП ОЕ ЙНЕЕФ.

ч ФЕТНЙОБИ УПГЙБМШОПК РУЙИПМПЗЙЙ Й УПГЙПМПЗЙЙ ЫЛПМШОЩК ЛМБУУ РП ПРТЕДЕМЕОЙА СЧМСЕФУС ЖПТНБМШОПК ЗТХРРПК. рПЬФПНХ ЗПЧПТЙФШ П НЕФПДЙЛЕ ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЙ РТЙНЕОЙФЕМШОП Л ЛМБУУХ С ПУПВПЗП УНЩУМБ ОЕ ЧЙЦХ. оП ОЕЖПТНБМШОБС РЕДБЗПЗЙЛБ — ЬФП ЮБУФШ ДПРПМОЙФЕМШОПЗП ПВТБЪПЧБОЙС, ДПРПМОЙФЕМШОПЕ ПВТБЪПЧБОЙЕ — ЬФП ЮБУФШ ПВЭЕК УЙУФЕНЩ ПВТБЪПЧБОЙС.

рТЙНЕТЩ РБТБММЕМШОПЗП РТЙНЕОЕОЙС ЖПТНБМШОПК Й ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЙ УХЭЕУФЧХАФ. ьФП ТЕБМШОП ДЕКУФЧХАЭЙЕ ЫЛПМЩ. йЪХЮЙФЕ ЙИ ПРЩФ, РПЮЙФБКФЕ П ОЙИ Ч йОФЕТОЕФЕ.

с УБН ХЮЙМУС Ч ФБЛПК ЫЛПМЕ. ьФП ВЩМБ ЖЙЪЙЛП-НБФЕНБФЙЮЕУЛБС ЫЛПМБ ДМС УФБТЫЕЛМБУУОЙЛПЧ — ЛБЛ ЗПЧПТЙМ хУФЙОПЧ, ДМС ПУПВП ПДХТЕООЩИ. ч ДЧБ ЮБУБ ЛПОЮБМЙУШ ЪБОСФЙС, Б ЬФПЗП ЪБНЕФЙФШ ВЩМП ОЕЧПЪНПЦОП: ЫЛПМШОЩЕ ЛПТЙДПТЩ ВЩМЙ РПМОЩ, ВХЖЕФ ТБВПФБМ ДП ДЕУСФЙ ЧЕЮЕТБ, Й ВПМШЫБС РПМПЧЙОБ ЛМБУУПЧ ВЩМБ ЪБРПМОЕОБ ЛМХВБНЙ, ЛТХЦЛБНЙ, ФЕБФТБМШОЩНЙ УФХДЙСНЙ, ТБВПФБМЙ ОЕЖПТНБМШОЩЕ РЕДБЗПЗЙЮЕУЛЙЕ ЗТХРРЩ РПУМЕ ХТПЛПЧ. вЩМЙ ХЮЙФЕМС, ЛПФПТЩЕ ЧЕМЙ УЕВС У ХЮЕОЙЛБНЙ ЧПМШОП, Й ФЕ, ЛПФПТЩЕ ЧЕМЙ УЕВС У ХЮЕОЙЛБНЙ ЦЕУФЛП, ОП Й ФЕ, Й ДТХЗЙЕ ДПУФЙЗБМЙ ЧЩДБАЭЙИУС ХУРЕИПЧ.

вЩЧБАФ ТБЪОЩЕ ЛПНВЙОЙТПЧБООЩЕ ЧБТЙБОФЩ. нПЦЕФ ВЩФШ, ЧЩ РПНОЙФЕ: Ч ЖЙМШНЕ «лМАЮ ВЕЪ РТБЧБ РЕТЕДБЮЙ» ТЕЮШ ЙДЕФ ПВ ХЮЙФЕМШОЙГЕ, ЛМБУУОПН ТХЛПЧПДЙФЕМЕ, Л ЛПФПТПК РПУМЕ ХТПЛПЧ ДЕФЙ ИПДСФ ДПНПК. х ОЕЈ ДПНБ — ЛМХВ. пДЙО Й ФПФ ЦЕ ЛМБУУ, ПДЙО Й ФПФ ЦЕ ЛПММЕЛФЙЧ. дМС НЕОС ЬФП ЛМХВ РТЙ ЫЛПМЕ. еУФШ ЫЛПМЩ — лБТБЛПЧУЛПЗП, фХВЕМШУЛПЗП ЙМЙ 57-С НПУЛПЧУЛБС — У НПЭОПК УЙУФЕНПК ЛМХВПЧ РТЙ ЫЛПМЕ. хТПЛЙ ЛПОЮБАФУС, Й ЫЛПМБ ОЕ РХУФЕЕФ. ч ОЕК ТБВПФБЕФ ПЗТПНОПЕ ЛПМЙЮЕУФЧП ЛМХВПЧ Й ЙУРПМШЪХЕФУС ОЕЖПТНБМШОБС РЕДБЗПЗЙЛБ. уМХЮБЙ, ЛПЗДБ ПДЙО Й ФПФ ЦЕ ЛМБУУ ЪБОЙНБЕФУС Ч ПДОПН Й ФПН ЦЕ ЛМХВЕ, ТЕДЛЙ. фЕН ОЕ НЕОЕЕ ВЩЧБЕФ Й ФБЛПЕ. оП ЬФП ОЕ ФЙРЙЮОЩК УМХЮБК.

уЙОФЕЪ ЖПТНБМШОПК Й ОЕЖПТНБМШОПК УПУФБЧМСАЭЙИ — ОЕ НЕИБОЙЮЕУЛПЕ УПЕДЙОЕОЙЕ, Б ВПМЕЕ УМПЦОПЕ ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙЕ — ЬФП Й ЕУФШ ОЕПУХЭЕУФЧМЕООБС НЕЮФБ чПМПДЙ мБОГВЕТЗБ. ьФП ВЩМ РТПЕЛФ ЫЛПМЩ, ЛПФПТЩК Ч ЛПОГЕ 80-И — ОБЮБМЕ 90-И ВЩМ ХФЧЕТЦДЕО ЧУЕНЙ ЙОУФБОГЙСНЙ ЧРМПФШ ДП БТИЙФЕЛФХТОПЗП РТПЕЛФБ ЪДБОЙС. оП ПО, ЕУФЕУФЧЕООП, ОЕ ВЩМ ПУХЭЕУФЧМЕО ЙЪ-ЪБ ТБЪТХИЙ. рТПЕЛФ ПРХВМЙЛПЧБО, Ч ФПН ЮЙУМЕ Й ОБ ОБЫЕН УБКФЕ. ч ОЕН Й ВЩМБ НЕЮФБ чПМПДЙ ЛБЛ-ФП ЬФП УПЕДЙОЙФШ. иПФС ЫЛПМБ РТЕДРПМБЗБМБУШ Ч НБМЕОШЛПН РПУЕМЛЕ, ДЕФЕК ЧЩВЙТБФШ ВЩМП ОЕЧПЪНПЦОП (ЧУЕ ДЕФЙ ЬФПЗП РПУЕМЛБ ЧУЈ ТБЧОП Ч ПДОПК ЫЛПМЕ), ОП ЧОХФТЙ ЫЛПМЩ ВЩМЙ РТЕДХУНПФТЕОЩ ТБЪОПЧПЪТБУФОЩЕ ЛМБУУЩ — Ч ЪОБЮЙФЕМШОПК УФЕРЕОЙ РП ЧЩВПТХ ДЕФЕК, ОП ОЕ ОБ 100%, ЛПОЕЮОП. ьФП ЙНЕООП ФЕНБ «РЕДБЗПЗЙЛБ чМБДЙНЙТБ мБОГВЕТЗБ» — ОЙ Х ЛПЗП ВПМШЫЕ ФБЛПЗП РТПЕЛФБ ОЕ ВЩМП ОБ ЬФХ ФЕНХ, ФЕНХ УЙОФЕЪБ ЖПТНБМШОПК Й ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЙ.

оП РЕДБЗПЗЙЛБ — ПЮЕОШ РТБЛФЙЮЕУЛБС ОБХЛБ, Й РПЬФПНХ ФП, ЮФП ПУФБМПУШ Ч РТПЕЛФЕ, Л УПЦБМЕОЙА, ОЕМШЪС УЮЙФБФШ ЖБЛФПН. л РТПЕЛФХ мБОГВЕТЗБ Х НЕОС ПФОПЫЕОЙЕ ПЮЕОШ ИПТПЫЕЕ. й ОЕ ФПМШЛП Х НЕОС — Ч БТИЙЧБИ ЕУФШ ПФЪЩЧЩ БЛБДЕНЙЛПЧ, ВЩМЙ ОБРЙУБОЩ Й РПДРЙУБОЩ ВХНБЗЙ П ЧЩДЕМЕОЙЙ УТЕДУФЧ Й нЙОЙУФЕТУФЧПН ПВТБЪПЧБОЙС, Й ЛТБЕЧЩНЙ ЧМБУФСНЙ. оП ЬФП ВЩМЙ УТЕДУФЧБ, ЧЩДЕМЕООЩЕ ОБ РЕДБЗПЗЙЮЕУЛЙК ЬЛУРЕТЙНЕОФ. с ХВЕЦДЕО, ЮФП ФБЛПК ЬЛУРЕТЙНЕОФ ОЕРМПИП ВЩМП ВЩ РТПЧЕУФЙ, Й РП ТЕЪХМШФБФБН ЬЛУРЕТЙНЕОФБ НПЦОП ВЩМП ВЩ ЗПЧПТЙФШ, ЧПЪНПЦОП МЙ ФБЛПЕ.

ч ЬФПК ЫЛПМЕ ВЩМБ РТЕДХУНПФТЕОБ ОБУФПМШЛП ПФМЙЮОБС ПФ ПВЩЮОПК ЫЛПМЩ ПТЗБОЙЪБГЙС ЦЙЪОЙ: ЧЩВПТ ДЕФШНЙ ОБУФБЧОЙЛПЧ, ЧЩВПТ ДЕФШНЙ ЗТХРРЩ, Ч ЛПФПТПК ПОЙ ВХДХФ ЪБОЙНБФШУС. нПЗМП ВЩФШ ФБЛ, ЮФП ДЕФЙ ЙЪХЮБМЙ ВЩ ТБЪОЩЕ РТЕДНЕФЩ Ч ТБЪОЩИ ЗТХРРБИ, ФП ЕУФШ РПОСФЙЕ ЛМБУУБ ПЮЕОШ УЙМШОП ТБЪНЩЧБМПУШ. ьФП РПМОБС РЕТЕУФТПКЛБ НЕОЕДЦНЕОФБ ЫЛПМЩ.

еУМЙ Ч ЫЛПМЕ ЧУЈ ЛБЛ ПВЩЮОП, ФП, ЛПОЕЮОП, ОЕРМПИП ЙНЕФШ РТЙ ЫЛПМЕ ЛМХВЩ, Ч ФПН ЮЙУМЕ У ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛПК. нПЦОП НОПЗП ЙООПЧБГЙК РЕТЕОЕУФЙ Ч ПВЩЮОЩК ЛМБУУ. оП С ЙИ ОЕ ПФОПЫХ Л ЛБФЕЗПТЙЙ ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЙ.

фПФ ЦЕ НПНЕОФ — У РМБФОЩНЙ ЛТХЦЛБНЙ. вЩЧБЕФ, ЮФП Й РМБФБ ЪБ ЛТХЦПЛ ПЮЕОШ ОЕВПМШЫБС. й ЧППВЭЕ НОЕ ОЕЧБЦОП, РМБФОПЕ ПВТБЪПЧБОЙЕ ЙМЙ ОЕФ,— ЧБЦОП, ЮФПВЩ ПОП ВЩМП ДПУФХРОЩН Й НБУУПЧЩН. оП ЛПЗДБ ТЕЫЕОЙЕ РТЙОЙНБЕФ ОЕ ТЕВЕОПЛ, Б ТПДЙФЕМЙ, ФП У ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЙ НЩ ФЕТСЕН ЧПЪНПЦОПУФШ ЖПТНЙТПЧБОЙС ОЕЖПТНБМШОПЗП ДЕФУЛПЗП ЛПММЕЛФЙЧБ — ЬФПФ ЛПММЕЛФЙЧ ЖПТНЙТХАФ ТПДЙФЕМЙ. с ОЕ ЗПЧПТА, ЮФП ЬФП РМПИП. с ЧЙЦХ НОПЗП РТЕЛТБУОЩИ РМБФОЩИ ЛТХЦЛПЧ, УФХДЙК. ьФП ФПЦЕ ОХЦОП, ЬФП ДПРПМОЙФЕМШОПЕ ПВТБЪПЧБОЙЕ. оП Л ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЕ ЬФП ОЕ ЙНЕЕФ ПФОПЫЕОЙС. ьФП ДТХЗБС ОХЦОБС ПВМБУФШ ПВТБЪПЧБОЙС.

Источник:
Неформальные отношения
3. оЕЖПТНБМШОБС РЕДБЗПЗЙЛБ, ОЕЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Й ПВЭЕПВТБЪПЧБФЕМШОБС ЫЛПМБ оБФБМШС оЙЛХМЙОБ: нПЦЕФ МЙ ХЮЙФЕМШ РТЙНЕОСФШ ЧБЫХ ФЕИОПМПЗЙА Ч ЫЛПМШОПН ЛМБУУЕ, ЮФПВЩ ХМХЮЫЙФШ БФНПУЖЕТХ Й УПЪДБФШ
http://altruism.ru/sengine.cgi/12/12/26/3

Неформальные отношения в организации

Формальная организация создается менеджментом намеренно, но после этого становится также социальной средой, в которой люди взаимодействуют не по указке начальства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы, в результате чего возникает множество групп, основанных на дружбе, — неформальных групп, вместе представляющих неформальную организацию.

Характеристики неформальных отношений в организации

Неформальные организации и причины, по которым люди в них вступают, имеют характеристики, как сходные с формальными организациями, так и отличные от них. В неформальных организациях, как правило, имеются четкие нормы относительно стиля одежды, поведения, приемлемых типов работы и протокола. Чтобы обеспечить их выполнение, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их нарушает, группа может подвергнуть остракизму. Это очень жестокое и эффективное наказание, если человек зависим от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что бывает очень часто.

Социальный контроль со стороны неформальной организации может повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к менеджерам и к их решениям. Обсуждая групповые нормы, У. Скотт утверждает: "Эти стандарты могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования".

Люди также используют неформальные отношения для обсуждения предполагающихся или фактических перемен в их подразделении или в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частично объясняется тем, что перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение, связанное с притоком большого числа новых работников, и т.д. могут привести к распаду неформальной группы или к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда эти перемены помогают укрепить статус и пасть конкурирующим неформальным группам.

Поскольку люди реагируют не на объективно происходящие, а на воспринимаемые ими события, предложенное изменение может быть воспринято группой как более угрожающее, чем оно есть на самом деле.

Если члены группы видят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию, их совместному опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или позитивным эмоциям, сопротивление переменам неизбежно.

Причины возникновения неформальных отношений в организации

Для вступления в группы и неформальные организации у людей всегда имеются причины, но они часто не осознают их. Как показали Хоторнские эксперименты, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем зарплата. Самыми важными причинами присоединения к неформальной группе являются чувство причастности, взаимопомощь, защита, общение, симпатия и общие интересы.

Основная причина вступления в неформальную группу — стремление удовлетворить потребность в причастности, которая является одной из сильнейших потребностей человека. Было обнаружено, что люди, работа которых не обеспечивает им возможности налаживать социальные контакты, как правило, ею не удовлетворены. Другие исследования показали, что причастность к группе и ее поддержка способствуют удовлетворению людей работой. Но, несмотря на то, что потребность в причастности сегодня признана всеми, большинство формальных организаций планомерно над усилением социальных контактов не работают, и работники зачастую просто вынуждены примыкать с этой целью к неформальным группам.

В идеальной ситуации подчиненные должны иметь возможность без ограничений обращаться к своему непосредственному начальству за советом либо для обсуждения своих проблем. В противном случае начальнику следует тщательно проанализировать свои взаимоотношения с подчиненными. Люди, ошибочно или верно, обычно думают, что начальник в формальной организации будет считать их плохими работниками, если они будут спрашивать его, как выполнить то или иное задание; многие просто боятся критики. Далее, в любой организации существует множество неписаных правил, которые регулируют менее важные процедуры, например продолжительность перерыва на кофе, отношение начальника к посторонним разговорам и шуткам, стиль одежды. Понятно, что по таким вопросам работники обращаются к начальнику редко.

Обычно в таких случаях они предпочитают прибегнуть к помощи коллег. Например, рабочий-новичок, вернее всего, попросит объяснить, как выполнить ту или иную операцию, другого рабочего, т.е. он будет стараться примкнуть к уже сформировавшейся социальной группе, включающей опытных рабочих. И эта ситуация выгодна обоим: и получающему, и оказывающему. Первый получает нужный совет, а второй — престиж и самоуважение. Таким образом, потребность в помощи способствует возникновению неформальных групп сразу двумя способами.

Источник:
Неформальные отношения в организации
Формальная организация создается менеджментом намеренно, но после этого становится также социальной средой, в которой люди взаимодействуют не по указке начальства. Люди из разных подгрупп общаются
http://www.refmanagement.ru/ritem-5282-1.html

COMMENTS