Популярные записи:

что случилось с аллой пугачевой Сборник ответов на ваши вопросыСовсем недавно в средствах массовой информации распространились печальные слухи о трагедии,…Заказать на новый год Лимузин на новый год в Москве Заказать лимузин на новый год в Москве в Лимо-Эксклюзив…Заварной крем со сгущенкой без масла Крем из сгущёнки без масла Время приготовления: 20 мин. Время подготовки: 5 мин. Кол-во порций:…Кристен стюарт скандал В сеть попали скандальные снимки измены Кристэн Стюарт Роберту Паттинсону Звезда вампирской саги Кристэн Стюарт…Чем можно нарастить ногти Как можно нарастить ногти? Сегодня мастера маникюра наращивают ногти своим клиенткам при помощи двух технологий,…

Неформальные отношения

Взаимодействие формальных и неформальных групп

Управлять коллективом – это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.

Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.

Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.

В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.

Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).

Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур.

Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность.

Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе – явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе.

Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.

При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.

Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:

1. Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе.

2. При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.

При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.

Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

1. На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.

2. Другого перевести на более подходящую работу.

3. Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).

4. С четвертым требуется длительная воспитательная работа.

5. Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.

6. Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.

В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие.

Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой.

Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом – это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими.

Нет, управлять коллективом – это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.

Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы.

Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера.

В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером.

Руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению.

Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и коллектива.

В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера.

Доказано, что от характера отношений руководителя и лидера между собой и каждого из них с коллективом прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе – это прежде всего настроение коллектива.

Характер внутри межгрупповых отношений – явление вполне управляемое. Большое значение в практике управления приобретает умение строить организационную и воспитательную работу с коллективом дифференцированно, то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными и демографическими особенностями отдельных групп.

Источник:
Взаимодействие формальных и неформальных групп
Управлять коллективом — это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с
http://www.hrm100.ru/vzaimodejstvie-formalnyx-i-neformalnyx-grupp/

Неформальные отношения

В жизни каждого из нас не редки случаи формальных отношений с окружающими людьми.

Что представляют из себя формальные отношения между людьми и каковы их отличия от неформальных отношений?

Формальные отношения между людьми всегда обусловлены наличием некого внешнего фактора, определяющего суть этих отношений.

Формальных отношений придерживаются в силу существующих правил, законов, обычаев, традиций и порядков.

Формальность, заложенная в таких отношения, заключается в том, что отношения не развиваются сами по себе по естественным законам, а существуют по определённым правилам и законам.

Суть таких отношений не в установлении определённой связи между людьми, возникающей при других типах отношений, о которых мы говорили ранее здесь, а в соблюдении некого порядка и формы, которым в формальных отношениях уделяется больше внимания, нежели самой сути отношений.

Формальные отношения строятся по определенным нормам и законам, в то время как неформальные отношения исключают какие-либо законы и нормы. В формальных отношениях мы исключаем наше личное отношение и руководствуемся некими правилами и условностями. В то время как в неформальных отношениях присутствует личный момент в объеме, зависящем от степени близости неформальных отношений.

Примерами формальных отношений могут служить отношения с коллегами по работе в рамках каких-то деловых встреч и переговоров. При этом отношения с коллегами могут быть и неформальными. Если с президентом компании, в которой вы работаете, вы можете просто поздороваться и это будет пример формальных отношений, то у коллеги, с которым вы выходите купить кофе вы можете спросить, как он провел выходные и т.д. – и это уже будет пример неформальных отношений.

Формальные отношения всегда существуют в рамках границ, которые мы соблюдаем. Не каждый человек может построить отношения с другим человеком с первого слова, да и не всегда этого требует ситуация поэтому в таких случаях люди руководствуются правилами и нормами общения, которые и определяют формализм их отношений. Формальные отношения по желанию сторон в любой момент могут перерасти в неформальные.

Источник:
Неформальные отношения
Фильмы, которые заставляют задуматься о смысле жизни, помогая ее изменить.
http://secretime.ru/formalnie-otnosheniya-mejdu-lyudmi.html

Неформальные отношения

3. оЕЖПТНБМШОБС РЕДБЗПЗЙЛБ, ОЕЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Й ПВЭЕПВТБЪПЧБФЕМШОБС ЫЛПМБ

оБФБМШС оЙЛХМЙОБ: нПЦЕФ МЙ ХЮЙФЕМШ РТЙНЕОСФШ ЧБЫХ ФЕИОПМПЗЙА Ч ЫЛПМШОПН ЛМБУУЕ, ЮФПВЩ ХМХЮЫЙФШ БФНПУЖЕТХ Й УПЪДБФШ ЛПММЕЛФЙЧ? оБУЛПМШЛП ЬФП ТЕБМШОП?

нЙИБЙМ лПТДПОУЛЙК: лПОЕЮОП, НЕЦДХ ХЮЕОЙЛБНЙ Й ХЮЙФЕМЕН Ч ЛМБУУЕ ВЩЧБАФ ОЕЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС. оП НЩ Ч ПЮЕТЕДОПК ТБЪ УФБМЛЙЧБЕНУС У РХФБОЙГЕК ФЕТНЙОПЧ НЕЦДХ РПОСФЙЕН «ОЕЖПТНБМШОЩК» Ч ПВЭЕК РУЙИПМПЗЙЙ ЙМЙ РУЙИПМПЗЙЙ МЙЮОПУФЙ Й РПОСФЙЕН «ОЕЖПТНБМШОЩК» Ч УПГЙПМПЗЙЙ.

оЕЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Ч РУЙИПМПЗЙЮЕУЛПН УНЩУМЕ НПЗХФ ВЩФШ Й Ч РТПЙЪЧПДУФЧЕООПН ЛПММЕЛФЙЧЕ, Й Ч ВТЙЗБДЕ УФПМСТПЧ, Й Ч ЛПММЕЛФЙЧЕ ЖЙТНЩ, Ч ФПН ЮЙУМЕ Й Ч ЫЛПМШОПН ЛМБУУЕ. ьФП ПФОПУЙФУС Л УФЙМА ПВЭЕОЙС ХЮЙФЕМС У ХЮЕОЙЛБНЙ. оП ПФОПЫЕОЙС Л ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЕ ЬФП ОЕ ЙНЕЕФ.

ч ФЕТНЙОБИ УПГЙБМШОПК РУЙИПМПЗЙЙ Й УПГЙПМПЗЙЙ ЫЛПМШОЩК ЛМБУУ РП ПРТЕДЕМЕОЙА СЧМСЕФУС ЖПТНБМШОПК ЗТХРРПК. рПЬФПНХ ЗПЧПТЙФШ П НЕФПДЙЛЕ ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЙ РТЙНЕОЙФЕМШОП Л ЛМБУУХ С ПУПВПЗП УНЩУМБ ОЕ ЧЙЦХ. оП ОЕЖПТНБМШОБС РЕДБЗПЗЙЛБ — ЬФП ЮБУФШ ДПРПМОЙФЕМШОПЗП ПВТБЪПЧБОЙС, ДПРПМОЙФЕМШОПЕ ПВТБЪПЧБОЙЕ — ЬФП ЮБУФШ ПВЭЕК УЙУФЕНЩ ПВТБЪПЧБОЙС.

рТЙНЕТЩ РБТБММЕМШОПЗП РТЙНЕОЕОЙС ЖПТНБМШОПК Й ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЙ УХЭЕУФЧХАФ. ьФП ТЕБМШОП ДЕКУФЧХАЭЙЕ ЫЛПМЩ. йЪХЮЙФЕ ЙИ ПРЩФ, РПЮЙФБКФЕ П ОЙИ Ч йОФЕТОЕФЕ.

с УБН ХЮЙМУС Ч ФБЛПК ЫЛПМЕ. ьФП ВЩМБ ЖЙЪЙЛП-НБФЕНБФЙЮЕУЛБС ЫЛПМБ ДМС УФБТЫЕЛМБУУОЙЛПЧ — ЛБЛ ЗПЧПТЙМ хУФЙОПЧ, ДМС ПУПВП ПДХТЕООЩИ. ч ДЧБ ЮБУБ ЛПОЮБМЙУШ ЪБОСФЙС, Б ЬФПЗП ЪБНЕФЙФШ ВЩМП ОЕЧПЪНПЦОП: ЫЛПМШОЩЕ ЛПТЙДПТЩ ВЩМЙ РПМОЩ, ВХЖЕФ ТБВПФБМ ДП ДЕУСФЙ ЧЕЮЕТБ, Й ВПМШЫБС РПМПЧЙОБ ЛМБУУПЧ ВЩМБ ЪБРПМОЕОБ ЛМХВБНЙ, ЛТХЦЛБНЙ, ФЕБФТБМШОЩНЙ УФХДЙСНЙ, ТБВПФБМЙ ОЕЖПТНБМШОЩЕ РЕДБЗПЗЙЮЕУЛЙЕ ЗТХРРЩ РПУМЕ ХТПЛПЧ. вЩМЙ ХЮЙФЕМС, ЛПФПТЩЕ ЧЕМЙ УЕВС У ХЮЕОЙЛБНЙ ЧПМШОП, Й ФЕ, ЛПФПТЩЕ ЧЕМЙ УЕВС У ХЮЕОЙЛБНЙ ЦЕУФЛП, ОП Й ФЕ, Й ДТХЗЙЕ ДПУФЙЗБМЙ ЧЩДБАЭЙИУС ХУРЕИПЧ.

вЩЧБАФ ТБЪОЩЕ ЛПНВЙОЙТПЧБООЩЕ ЧБТЙБОФЩ. нПЦЕФ ВЩФШ, ЧЩ РПНОЙФЕ: Ч ЖЙМШНЕ «лМАЮ ВЕЪ РТБЧБ РЕТЕДБЮЙ» ТЕЮШ ЙДЕФ ПВ ХЮЙФЕМШОЙГЕ, ЛМБУУОПН ТХЛПЧПДЙФЕМЕ, Л ЛПФПТПК РПУМЕ ХТПЛПЧ ДЕФЙ ИПДСФ ДПНПК. х ОЕЈ ДПНБ — ЛМХВ. пДЙО Й ФПФ ЦЕ ЛМБУУ, ПДЙО Й ФПФ ЦЕ ЛПММЕЛФЙЧ. дМС НЕОС ЬФП ЛМХВ РТЙ ЫЛПМЕ. еУФШ ЫЛПМЩ — лБТБЛПЧУЛПЗП, фХВЕМШУЛПЗП ЙМЙ 57-С НПУЛПЧУЛБС — У НПЭОПК УЙУФЕНПК ЛМХВПЧ РТЙ ЫЛПМЕ. хТПЛЙ ЛПОЮБАФУС, Й ЫЛПМБ ОЕ РХУФЕЕФ. ч ОЕК ТБВПФБЕФ ПЗТПНОПЕ ЛПМЙЮЕУФЧП ЛМХВПЧ Й ЙУРПМШЪХЕФУС ОЕЖПТНБМШОБС РЕДБЗПЗЙЛБ. уМХЮБЙ, ЛПЗДБ ПДЙО Й ФПФ ЦЕ ЛМБУУ ЪБОЙНБЕФУС Ч ПДОПН Й ФПН ЦЕ ЛМХВЕ, ТЕДЛЙ. фЕН ОЕ НЕОЕЕ ВЩЧБЕФ Й ФБЛПЕ. оП ЬФП ОЕ ФЙРЙЮОЩК УМХЮБК.

уЙОФЕЪ ЖПТНБМШОПК Й ОЕЖПТНБМШОПК УПУФБЧМСАЭЙИ — ОЕ НЕИБОЙЮЕУЛПЕ УПЕДЙОЕОЙЕ, Б ВПМЕЕ УМПЦОПЕ ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙЕ — ЬФП Й ЕУФШ ОЕПУХЭЕУФЧМЕООБС НЕЮФБ чПМПДЙ мБОГВЕТЗБ. ьФП ВЩМ РТПЕЛФ ЫЛПМЩ, ЛПФПТЩК Ч ЛПОГЕ 80-И — ОБЮБМЕ 90-И ВЩМ ХФЧЕТЦДЕО ЧУЕНЙ ЙОУФБОГЙСНЙ ЧРМПФШ ДП БТИЙФЕЛФХТОПЗП РТПЕЛФБ ЪДБОЙС. оП ПО, ЕУФЕУФЧЕООП, ОЕ ВЩМ ПУХЭЕУФЧМЕО ЙЪ-ЪБ ТБЪТХИЙ. рТПЕЛФ ПРХВМЙЛПЧБО, Ч ФПН ЮЙУМЕ Й ОБ ОБЫЕН УБКФЕ. ч ОЕН Й ВЩМБ НЕЮФБ чПМПДЙ ЛБЛ-ФП ЬФП УПЕДЙОЙФШ. иПФС ЫЛПМБ РТЕДРПМБЗБМБУШ Ч НБМЕОШЛПН РПУЕМЛЕ, ДЕФЕК ЧЩВЙТБФШ ВЩМП ОЕЧПЪНПЦОП (ЧУЕ ДЕФЙ ЬФПЗП РПУЕМЛБ ЧУЈ ТБЧОП Ч ПДОПК ЫЛПМЕ), ОП ЧОХФТЙ ЫЛПМЩ ВЩМЙ РТЕДХУНПФТЕОЩ ТБЪОПЧПЪТБУФОЩЕ ЛМБУУЩ — Ч ЪОБЮЙФЕМШОПК УФЕРЕОЙ РП ЧЩВПТХ ДЕФЕК, ОП ОЕ ОБ 100%, ЛПОЕЮОП. ьФП ЙНЕООП ФЕНБ «РЕДБЗПЗЙЛБ чМБДЙНЙТБ мБОГВЕТЗБ» — ОЙ Х ЛПЗП ВПМШЫЕ ФБЛПЗП РТПЕЛФБ ОЕ ВЩМП ОБ ЬФХ ФЕНХ, ФЕНХ УЙОФЕЪБ ЖПТНБМШОПК Й ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЙ.

оП РЕДБЗПЗЙЛБ — ПЮЕОШ РТБЛФЙЮЕУЛБС ОБХЛБ, Й РПЬФПНХ ФП, ЮФП ПУФБМПУШ Ч РТПЕЛФЕ, Л УПЦБМЕОЙА, ОЕМШЪС УЮЙФБФШ ЖБЛФПН. л РТПЕЛФХ мБОГВЕТЗБ Х НЕОС ПФОПЫЕОЙЕ ПЮЕОШ ИПТПЫЕЕ. й ОЕ ФПМШЛП Х НЕОС — Ч БТИЙЧБИ ЕУФШ ПФЪЩЧЩ БЛБДЕНЙЛПЧ, ВЩМЙ ОБРЙУБОЩ Й РПДРЙУБОЩ ВХНБЗЙ П ЧЩДЕМЕОЙЙ УТЕДУФЧ Й нЙОЙУФЕТУФЧПН ПВТБЪПЧБОЙС, Й ЛТБЕЧЩНЙ ЧМБУФСНЙ. оП ЬФП ВЩМЙ УТЕДУФЧБ, ЧЩДЕМЕООЩЕ ОБ РЕДБЗПЗЙЮЕУЛЙК ЬЛУРЕТЙНЕОФ. с ХВЕЦДЕО, ЮФП ФБЛПК ЬЛУРЕТЙНЕОФ ОЕРМПИП ВЩМП ВЩ РТПЧЕУФЙ, Й РП ТЕЪХМШФБФБН ЬЛУРЕТЙНЕОФБ НПЦОП ВЩМП ВЩ ЗПЧПТЙФШ, ЧПЪНПЦОП МЙ ФБЛПЕ.

ч ЬФПК ЫЛПМЕ ВЩМБ РТЕДХУНПФТЕОБ ОБУФПМШЛП ПФМЙЮОБС ПФ ПВЩЮОПК ЫЛПМЩ ПТЗБОЙЪБГЙС ЦЙЪОЙ: ЧЩВПТ ДЕФШНЙ ОБУФБЧОЙЛПЧ, ЧЩВПТ ДЕФШНЙ ЗТХРРЩ, Ч ЛПФПТПК ПОЙ ВХДХФ ЪБОЙНБФШУС. нПЗМП ВЩФШ ФБЛ, ЮФП ДЕФЙ ЙЪХЮБМЙ ВЩ ТБЪОЩЕ РТЕДНЕФЩ Ч ТБЪОЩИ ЗТХРРБИ, ФП ЕУФШ РПОСФЙЕ ЛМБУУБ ПЮЕОШ УЙМШОП ТБЪНЩЧБМПУШ. ьФП РПМОБС РЕТЕУФТПКЛБ НЕОЕДЦНЕОФБ ЫЛПМЩ.

еУМЙ Ч ЫЛПМЕ ЧУЈ ЛБЛ ПВЩЮОП, ФП, ЛПОЕЮОП, ОЕРМПИП ЙНЕФШ РТЙ ЫЛПМЕ ЛМХВЩ, Ч ФПН ЮЙУМЕ У ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛПК. нПЦОП НОПЗП ЙООПЧБГЙК РЕТЕОЕУФЙ Ч ПВЩЮОЩК ЛМБУУ. оП С ЙИ ОЕ ПФОПЫХ Л ЛБФЕЗПТЙЙ ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЙ.

фПФ ЦЕ НПНЕОФ — У РМБФОЩНЙ ЛТХЦЛБНЙ. вЩЧБЕФ, ЮФП Й РМБФБ ЪБ ЛТХЦПЛ ПЮЕОШ ОЕВПМШЫБС. й ЧППВЭЕ НОЕ ОЕЧБЦОП, РМБФОПЕ ПВТБЪПЧБОЙЕ ЙМЙ ОЕФ,— ЧБЦОП, ЮФПВЩ ПОП ВЩМП ДПУФХРОЩН Й НБУУПЧЩН. оП ЛПЗДБ ТЕЫЕОЙЕ РТЙОЙНБЕФ ОЕ ТЕВЕОПЛ, Б ТПДЙФЕМЙ, ФП У ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЙ НЩ ФЕТСЕН ЧПЪНПЦОПУФШ ЖПТНЙТПЧБОЙС ОЕЖПТНБМШОПЗП ДЕФУЛПЗП ЛПММЕЛФЙЧБ — ЬФПФ ЛПММЕЛФЙЧ ЖПТНЙТХАФ ТПДЙФЕМЙ. с ОЕ ЗПЧПТА, ЮФП ЬФП РМПИП. с ЧЙЦХ НОПЗП РТЕЛТБУОЩИ РМБФОЩИ ЛТХЦЛПЧ, УФХДЙК. ьФП ФПЦЕ ОХЦОП, ЬФП ДПРПМОЙФЕМШОПЕ ПВТБЪПЧБОЙЕ. оП Л ОЕЖПТНБМШОПК РЕДБЗПЗЙЛЕ ЬФП ОЕ ЙНЕЕФ ПФОПЫЕОЙС. ьФП ДТХЗБС ОХЦОБС ПВМБУФШ ПВТБЪПЧБОЙС.

Источник:
Неформальные отношения
3. оЕЖПТНБМШОБС РЕДБЗПЗЙЛБ, ОЕЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Й ПВЭЕПВТБЪПЧБФЕМШОБС ЫЛПМБ оБФБМШС оЙЛХМЙОБ: нПЦЕФ МЙ ХЮЙФЕМШ РТЙНЕОСФШ ЧБЫХ ФЕИОПМПЗЙА Ч ЫЛПМШОПН ЛМБУУЕ, ЮФПВЩ ХМХЮЫЙФШ БФНПУЖЕТХ Й УПЪДБФШ
http://altruism.ru/sengine.cgi/12/12/26/3

Неформальные отношения в организации

Формальная организация создается менеджментом намеренно, но после этого становится также социальной средой, в которой люди взаимодействуют не по указке начальства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы, в результате чего возникает множество групп, основанных на дружбе, — неформальных групп, вместе представляющих неформальную организацию.

Характеристики неформальных отношений в организации

Неформальные организации и причины, по которым люди в них вступают, имеют характеристики, как сходные с формальными организациями, так и отличные от них. В неформальных организациях, как правило, имеются четкие нормы относительно стиля одежды, поведения, приемлемых типов работы и протокола. Чтобы обеспечить их выполнение, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их нарушает, группа может подвергнуть остракизму. Это очень жестокое и эффективное наказание, если человек зависим от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что бывает очень часто.

Социальный контроль со стороны неформальной организации может повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к менеджерам и к их решениям. Обсуждая групповые нормы, У. Скотт утверждает: "Эти стандарты могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования".

Люди также используют неформальные отношения для обсуждения предполагающихся или фактических перемен в их подразделении или в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частично объясняется тем, что перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение, связанное с притоком большого числа новых работников, и т.д. могут привести к распаду неформальной группы или к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда эти перемены помогают укрепить статус и пасть конкурирующим неформальным группам.

Поскольку люди реагируют не на объективно происходящие, а на воспринимаемые ими события, предложенное изменение может быть воспринято группой как более угрожающее, чем оно есть на самом деле.

Если члены группы видят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию, их совместному опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или позитивным эмоциям, сопротивление переменам неизбежно.

Причины возникновения неформальных отношений в организации

Для вступления в группы и неформальные организации у людей всегда имеются причины, но они часто не осознают их. Как показали Хоторнские эксперименты, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем зарплата. Самыми важными причинами присоединения к неформальной группе являются чувство причастности, взаимопомощь, защита, общение, симпатия и общие интересы.

Основная причина вступления в неформальную группу — стремление удовлетворить потребность в причастности, которая является одной из сильнейших потребностей человека. Было обнаружено, что люди, работа которых не обеспечивает им возможности налаживать социальные контакты, как правило, ею не удовлетворены. Другие исследования показали, что причастность к группе и ее поддержка способствуют удовлетворению людей работой. Но, несмотря на то, что потребность в причастности сегодня признана всеми, большинство формальных организаций планомерно над усилением социальных контактов не работают, и работники зачастую просто вынуждены примыкать с этой целью к неформальным группам.

В идеальной ситуации подчиненные должны иметь возможность без ограничений обращаться к своему непосредственному начальству за советом либо для обсуждения своих проблем. В противном случае начальнику следует тщательно проанализировать свои взаимоотношения с подчиненными. Люди, ошибочно или верно, обычно думают, что начальник в формальной организации будет считать их плохими работниками, если они будут спрашивать его, как выполнить то или иное задание; многие просто боятся критики. Далее, в любой организации существует множество неписаных правил, которые регулируют менее важные процедуры, например продолжительность перерыва на кофе, отношение начальника к посторонним разговорам и шуткам, стиль одежды. Понятно, что по таким вопросам работники обращаются к начальнику редко.

Обычно в таких случаях они предпочитают прибегнуть к помощи коллег. Например, рабочий-новичок, вернее всего, попросит объяснить, как выполнить ту или иную операцию, другого рабочего, т.е. он будет стараться примкнуть к уже сформировавшейся социальной группе, включающей опытных рабочих. И эта ситуация выгодна обоим: и получающему, и оказывающему. Первый получает нужный совет, а второй — престиж и самоуважение. Таким образом, потребность в помощи способствует возникновению неформальных групп сразу двумя способами.

Источник:
Неформальные отношения в организации
Формальная организация создается менеджментом намеренно, но после этого становится также социальной средой, в которой люди взаимодействуют не по указке начальства. Люди из разных подгрупп общаются
http://www.refmanagement.ru/ritem-5282-1.html

COMMENTS